Empresas Familiares

Este artigo foi escrito por Marcelo Severich, Palestrante Incomodacional e Consultor de Empresas, na Severich Palestras & Consultoria.

De forma conservadora, é estimado que no Brasil cerca de 90% das empresas são familiares. Apenas 30% destas empresas chegam até a segunda geração, metade delas quebra e outras são vendidas na transição para os herdeiros.

Segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), é pífio o número de empresas familiares que chegam até a terceira geração: apenas 5% conseguem esse feito. A grande maioria destas “sobreviventes” passou por processos de profissionalização, tratando o negócio como negócio, o qual deve proporcionar resultado aos sócios e focando na responsabilidade de gerar lucro, objetivo principal da maioria das empresas.

O primeiro e principal problema reside, justamente na figura que deu vida ao sonho de ter seu próprio negócio: O Fundador. Quando o momento de passar o comando da empresa se aproxima, ele se depara com algumas questões que o atormentam, como por exemplo:

  • Perder o controle do negócio que fundou;
  • Perder o poder;
  • Perder o status;
  • Sentir que não é mais útil;

Além disso, a simples menção da palavra “Profissionalizar”, gera pânico ao fundador, visto que grande parte das empresas familiares sempre viveram na mesma realidade, e aquilo ali é o único mundo que conhecem.

A sugestão de algum colaborador, um tanto quanto “desavisado”, de ter que contratar um consultor para mediar e iniciar este processo, também causa aversão. É comum ouvirmos frases como:

“Eu fundei esse negócio. Eu sei como tudo funciona. Você, estranho, quer sugerir como devo trabalhar?”

Profissionalizar significa adotar novos modelos, processos, pessoas. Exige mudança. Palavra que não é vista com bons olhos em muitos lugares, pois obriga a romper com crenças e conceitos enraizados desde “sempre”. O consultor não quer, e não deve, entender do negócio melhor do que o próprio fundador. O papel do consultor é avaliar as melhores práticas citadas acima, afim de alavancar as grandes benfeitorias e conquistas dos fundadores. E é pensando nisso que o empresário deverá considerar a contratação do consultor no momento de treinamento do seu sucessor!

O fundador pode evitar esta “dor” e eleger entre seus herdeiros aquele que ele realmente acredita ter as habilidades necessárias para conduzir a empresa. A partir daí ele vai iniciar seu treinamento, seu preparo, com pelo menos 10 anos de antecedência de sua aposentadoria da condução da empresa.

Escolher pessoas da família, sem nenhuma avaliação do conhecimento, sem nenhum critério, colocará a empresa em perigo e abrirá precedente para que outros herdeiros, sem preparo, envolvam-se na empresa.

Importante também saber que pode não haver alguém preparado, nem mesmo nós 10 anos de treinamento, sendo assim, é papel do fundador cercar-se de pessoas competentes e escolher um executivo habilitado para a função.

Outro ponto importante a ser conduzido pelo fundador, durante este processo, está relacionado ao quadro societário. Cada um dos herdeiros deve estar contemplado, se for da vontade do fundador. E que tudo esteja em contrato, assim a empresa, sócios, colaboradores, etc., estarão protegidos.

Estas medidas vão evitar que interesses particulares dos herdeiros, interfiram no futuro da empresa familiar. E que esta possa seguir até a próxima geração assumir, seguindo a visão, missão e valores do fundador, mas trabalhando de forma profissional.

Até breve.

Marcelo Severich